第2章

管。在恒隆，关系户来来去去，待不了多久就会走。他没必要为一个注定会走的人浪费口舌。
我去了工厂。生产基地在郊区，从公司开车过去要两个小时。我每天早上六点出门，赶在公司上班前到工厂，跟着生产线上的工人一起上班。看原材料怎么变成零件，零件怎么变成产品，产品怎么经过质检、包装、入库、出库。每一道工序，我都记在本子上。每一个工人，我都跟他们聊天。他们的名字、工龄、负责的工序、对产品的看法，我都记了下来。
一周去一次，雷打不动。去了三个月，笔记本写满了三个。市场部的同事以为我去见客户了，工厂的工人以为我是新来的质检员。没有人知道我在做什么，因为没有人问。
入职第二个月，我开始跑门店。恒隆在全国有上百家直营店，我挑业绩最差的、位置最偏的、店长最愁的那些店，一家一家地跑。站在店里当“隐形”销售员，观察顾客进店后的动线、目光停留的位置、拿起来又放下的产品、询问最多的问题。跟店长聊，跟导购聊，跟顾客聊。哪些产品好卖，哪些不好卖，为什么好卖，为什么不好卖。顾客进门第一眼看什么，最后买什么，中间犹豫什么。
所有的信息，我都记在本子上。又写满了两个笔记本。
入职第三个月，我开始跑竞品。竞争对手的门店，我一家一家地逛。他们的产品、价格、陈列、促销、服务，全部记录下来。回来之后做对比分析，我们的优势在哪里，劣势在哪里，机会在哪里，威胁在哪里。
**个月，我开始做一件事——把所有信息整合起来。生产端、销售端、竞品端，三端信息汇合到一起，我看到了一个完整的图景。
恒隆的品牌策略有问题。不是小问题，是大问题。我们的品牌定位是“高端家居生活方式”，但我们的产品、渠道、服务，没有一条支撑这个定位。产品是中端甚至偏下的品质，渠道是二三线城市的商场，服务是标准的、没有温度的交易。最致命的是，我们对“高端”的定义是模糊的——到底是材质高端？设计高端？还是服务高端？我们自己都说不清楚，消费者更不可能搞清楚。
这不是品牌